Een ziekenhuis staat voor een financiële uitdaging: zoals vele instellingen moet zij het komend jaar flink bezuinigen. Gelukkig is er ruimte voor deze instelling om meer te produceren; de financiele doelstelling is dan ook in te vullen door met dezelfde mensen meer zorg te gaan leveren. Dit wordt vormgegeven in een instellingsbreed verandertraject. Plexus begeleidt verschillende deelprojecten waaronder het optimaliseren van de processen op de OK.
In een eerdere analyse hebben we de huidige benutting van de OK (onder andere de sessiebezetting en het aantal ingrepen per OK) vergeleken met de OK’s binnen Plexus OK-benchmark. Deze analyse liet een winstpotentieel zien dat fors zou bijdragen aan het te bezuinigen bedrag. Doel van het verandertraject is daarom de OK’s beter te benutten en zo met dezelfde mensen en dezelfde bedrijfstijd op de OK meer ingrepen te doen.
Een projectgroep binnen het ziekenhuis is voortvarend aan de slag gegaan met deze opdracht. Deze projectgroep bestaat uit vertegenwoordigers van alle betrokken teams op de OK en wordt daarbij ondersteund door een beleidsmedewerker en Plexus. Samen zijn de huidige processen geanalyseerd en is een prioritering gemaakt in de aanpak. Zo is er besloten om eerst aan de slag te gaan met het tijdig starten op het OK-complex. In een tweede fase wordt er gekeken naar de verbeteringen op wisseltijden.
Bij het tijdig starten zijn door de projectgroep concrete doelen gesteld. Vier van de zes OK’s starten om 8:00 uur, de overige twee om 8:15 uur. Doel is om uiteindelijk 90% van de OK’s op de afgesproken starttijden te laten beginnen. Dit is een forse versnelling ten opzichte van de huidige situatie. Daarin staan alle 6 de OK's vanaf 8:15 ingepland maar starten deze gemiddeld pas om 8:25 uur.
Samen met de teams is bepaald wat er nodig is om eerder en tijdig te starten. Dat begon al bij het opname gesprek op de verpleegafdeling en een tijdig transport van de patiënt naar het OK-complex. In een procesbeschrijving zijn vervolgens de stappen van alle teams op elkaar afgestemd. Eén van de aanpassingen in het proces is dat er nu een belangrijke rol is weggelegd voor het team van de doktersassistentes. Zij nemen bij de eerste patiënten de regie en een groot deel van de voorbereiding voor hun rekening.
In een pilot is de proef op de som genomen. Gedurende één week werd er volgens de nieuwe afspraken gewerkt. Dit leidde tot positieve resultaten: van alle OK’s startte 75% vóór de afgesproken tijd. Van de 25% waarbij er niet op tijd werd gestart was de afwijking maximaal 4 minuten. Aan het einde van de week werd de pilot met alle betrokkenen geëvalueerd.
De nieuwe startprocedure blijkt niet alleen aan het begin maar ook gedurende de rest van de dag veel rust op te leveren. Zo gaf één van de betrokkenen aan: “ik heb nu al een OK gedaan terwijl ik normaal nog moest beginnen”. Er waren natuurlijk ook verbeterpunten om het proces te verscherpen. Zo werd bijvoorbeeld afgesproken om het OK programma eerder bekend te maken zodat de afdeling en het transport de opnames beter kunnen inplannen. De duidelijke communicatie vooraf en tijdens de pilot (iedere dag een update van de behaalde resultaten) is door de betrokkenen aangegeven als een belangrijke succesfactor.
In een tweede pilot wordt de aangescherpte werkwijze nogmaals getoetst. Indien aan het einde van de tweede pilotweek de bevindingen net zo positief zijn, gaat de OK vanaf dat moment standaard werken volgend deze werkwijze. De focus op starttijden lijkt wellicht een detail in het proces maar onderschat niet de winsten die het oplevert. Naast een "minder gehaaste sfeer" op de werkvloer zijn de OK's gemiddeld meer dan een kwartier eerder klaar met het programma. Door een herverdeling in de planning levert dit één tot twee extra ingrepen op per dag. Een kleine investering dus voor deze forse winst.
Een goed begin is het halve werk. Na deze mooie verbeteringen gaat de projectgroep dan ook vol goede moed verder met het verkorten van de wisseltijden.